High Output Management

High Output Management tar itu med en klassisk fråga – vad gör egentligen en manager? Med sin långa erfarenhet som ledare och sedermera vd och styrelseordförande för Intel delar Andrew Grove med sig av ett ramverk för hur en manager bäst spenderar sin tid. Detta är även boken där konceptet kring OKR för första gången hamnar i skrift.

Andrew Grove är lite av en legend i Silicon Valley där han var med från starten av Intel och blev en nyckelperson inte bara i att bygga upp företaget utan även i att skifta fokus mot nya produktområden när prispressen från Japanska tillverkare blev för intensiv på åttiotalet. Intel hade under långa perioder anseende som ett av de mest välskötta företagen i Silicon Valley under denna viktiga period i formandet av den kultur som tagit fram inte bara datorer och internet, utan idag även majoriteten av tjänster vi använder online.

Utöver sin roll som ledare och manager var Andrew även en entusiastisk lärare och utbildare. Detta tog sig form i kurser han höll för nyanställda på Intel och studenter på Stanford men även genom denna bok.

Man kan se High Output Management som dels en reflektion kring vad det innebär att vara manager, vilken roll managern fyller i en organisation och dels som ett antal vägledande råd i hur man bäst hanterar några av managerns viktigaste uppgifter.

Här finns gott om tankar att reflektera kring, ifrågasätta och ibland bara att anamma rakt av. Något som sticker ut är Groves fokus på deltagande och ledande av möten som en av en managers viktigaste uppgifter. Här finns det ett antal olika skolor där man i ena lägret ser möten som något nödvändigt ont som ska elimineras så långt det går och i andra änden har vi förespråkare som Grove som ser att det är i detta forum faktiskt management uträttas.

Grove går även in på hanteringen av performance reviews med tydliga exempel och gör en liten avstickare till att diskutera hur man konverterar anställda som bestämt sig för att säga upp sig.

Management by Objectives

OKR då? Grove nämner faktiskt aldrig OKR utan det är i utläggningen kring hur Intel arbetar med management by objectives (MBO) som linjerna dras upp för vad som sedermera blivit OKR. Det är bara ett fåtal sidor men ger en ganska tydlig bild av metodiken och flera komponenter som idag är centrala dyker upp redan här.

Performance reviews

Grove skriver om vikten av att MBO inte kopplas direkt till performance reviews. Här lyfts att det inte alltid är negativt att missa ett objective om man istället uppnådde något annat (Columbus upptäckt av Amerika används här som exempel – målet var att hitta en snabbare rutt till indien vilket misslyckades men utfallet blev väldigt lyckosamt i vilket fall.

Idag lyfts istället utmaningen i att få till aggressiva mål som kommer ur teamet om samma team sedan ska utvärderas utifrån dessa kriterier som huvudsaklig anledning till att man inte bör göra en direkt koppling mellan OKR och performance reviews.

Gemensamma målsättningar

Centralt i Groves modell är att mål sätts i samspråk mellan manager och chef där man diskuterar gemensamt hur man bäst stöttar organisationens övergripande mål. Efter diskussionen fastslår chefen objectives och managern sätter upp sina key results för att uppnå dessa.

Mätbarhet i key results

Groves variant av MBO ligger i ett avsnitt om planering med stort fokus på produktionsprocesser vilket ofta fungerar bra som en liknelse till en enhet i ett företag där man tillför resurser och människor och förväntar sig en viss output. Detta syns dock även i beskrivningen av key results där dessa inte är resultatmål utan en form av milestones som sätts för att skapa en uppfattning om när i tiden olika saker behöver hända.

Detta är ganska naturligt i en produktionsprocess där output av en enhet blir till en annan enhets input och en störning påverkar processer planerade längre fram. Det skiljer sig dock ganska mycket från den nurådande synen på key results som mätbara resultat och gärna fria från deadlines (deadline är istället utgången av OKR cykeln).

Någonstans mellan boken, Intels senare implementationer av MBO och introduktionen av konceptet för Google förändrades denna syn på key results – men det är fortsatt ett av de områden där det råder störst förvirring inom OKR. De exempel som lyfts i High Output Management skulle av merparten bedömare idag anses som dåliga exempel på key results medan vi ser även helt nya böcker på området fortsätta använda ‘svaga’ exempel på key results.

Fokus

Fokus lyfts tidigt som ett av huvudskälen till att implementera ett MBO-system, och även som en av de svåraste komponenterna att följa. Här kommer en tidig rekommendation att hålla sina objectives till så få som möjligt och lära sig säga nej till sådant som inte bör vara fokus. För många fokus är helt enkelt inget fokus.

Cadence / OKR-rytm

Cadence är ett engelskt uttryck för rytm eller takt (svenska kadens) och beskriver i OKR-sammanhang för vilka intervall man sätter sina mål och resultat.

Fascinerande nog lyfter Grove här fram en tvådelad takt som är nästintill dominerande även i dag. Företagsmål sätts på årsbasis och på enhet och individnivå sätts mål och resultat på kvartalsbasis.

Stretch goals

Även konceptet kring stretch goals – idag en central del i OKR – lyfts fram i High Output Management. Här i ett avsnitt med en sportliknelse går Grove in i detalj kring motivation och resultatfokus.

Som Grove uttrycker det är det när motivationen att stretcha sina förväntningar inte infinner sig naturligt som det är en managers ansvar att hjälpa till genom att implementera aggressiva mål.

Rekommendationen här är att sätta målen på en sådan nivå att även om en person gör sitt yttersta så är det bara femtio procents chans att hen når sina mål.

Idag finns det två väl använda principer här. Dels att man vid sättning av sina key results skall räkna från dag ett med att det är cirka 50% sannolikhet att man kommer uppnå dem (dvs till skillnad från att sätta sannolikheten till 100% innan man påbörjat arbetet med dem och sedan korrigera efter löpande utfall). Detta liknar ganska mycket det Grove föreslår här.

Den andra principen är att 60-70% är att anse som ett starkt / förväntat resultat av ett key result, dvs endast i enstaka undantagsfall når man hela vägen och om man gör detta uppmanas man att ifrågasätta om man satt målen tillräckligt aggressivt. Denna princip används av Google och har fått stor spridning i hur man sätter väl avvägda mål, dvs hittar den fina balansen mellan stretch och ouppnåeliga mål.

Boken om management

Som bok håller High Output Management en perfekt balans mellan teori, praktiska hjälpmedel och tydliga rekommendationer. Det vore svårt att se en manager läsa den utan att få med sig något nytt verktyg eller tankesätt att applicera i sin vardag.

Det medför även att boken är kompakt med tankar och det är ofta värt att stanna till och reflektera mellan sidorna för att greppa omfånget av de koncept som tas upp.

Det här har varit handboken för en hel generation managers och format mycket av vårt moderna arbetsliv. I detta perspektiv är det en given rekommendation att läsa men även utifrån att detta är det faktiska fundamentet till Objectives & Key Results i en kontext av vilka verktyg man som manager har för att driva ett team, en organisation och sig själv.

High Output Management, av Andrew S. Grove. Köp den på Bokus eller Adlibris