7 Skäl att implementera OKR

Kärnan i ett system som OKR är att det kommer på plats för att lösa en utmaning i en organisation. I vissa fall är det en utveckling som man behöver agera på, i andra en insikt om att man behöver förändra hur man arbetar för att växa snabbare, klara sig bättre i konkurrensen eller lyfta organisationen till en ny nivå.

Det finns många fördelar i att implementera ett vanligt målstyrningssystem, men OKR adderar flera dimensioner som tar det bortom KPIer och uppföljning. En implementation av OKR kan stärka vad som vid första anblick framstår som orelaterade områden och i de fall man följer alla principer runt OKR kan man se riktigt stora förändringar i organisationen.

John Doerr som haft en central roll i att sätta OKR på kartan brukar lyfta fem ‘OKR-superkrafter’, på engelska Focus, Accountability & Commitment, tracking and stretching (fokus, ansvarstagande & åtagande, mätbarhet och stretch). Tillsammans bildar de akronymen FACTS vilket underlättar för att komma ihåg dem.

FACTS: Fokus, ansvarstagande & åtagande, mätbarhet och stretch

Samtliga dessa är relevanta, men det finns även andra aspekter som är värda att lyfta med fokus inte bara på värde för organisationen utan även för individerna i den. På lite längre sikt är det engagemanget hos individen som har en förmåga att lyfta hela organisationer som ett resultat av OKR.

Med ett väldigt brett perspektiv kan man identifiera hela 9 olika effekter OKR kan ha i en organisation enligt bilden ovan. Jag ska dock begränsa oss till 7 huvudsakliga styrkor med OKR här:

• Fokus
• Alignment
• Engagemang
• Mätbarhet
• Resultatfokus
• Ökad ambitionsnivå
• Omvandla strategi i handling

Fokus

Inbyggt i OKR finns tvingande regler om begränsning, dvs rekommenderade antal objectives och key results som ska sättas på varje nivå i en organisation. Vanligtvis brukar dessa vara mellan 3-4 objectives med tillhörande 2-4 key results vardera, men det finns även extremfall där man förespråkar ett enda objective med tillhörande key results.

Det framgår ganska snabbt i en implementation att det dels finns begränsningar i hur många mål man hinner fokusera på under en begränsad tidsperiod men även att det finns ett otroligt värde i att faktiskt bli färdig med saker.

Det är en vanlig fälla att ambitiösa individer och team tar sig an ett flertal projekt och försöker exekvera på dem parallellt. Det skapar en rytm där även små projekt tar lång tid eftersom varje projekt bara får ett delat fokus. Det skapar även kostnader i form av omställningstid mellan aktiviteter för den som arbetar på flera olika saker parallellt.

Vi kan se effekten av detta om vi tänker oss att vi tar oss an tolv projekt som tar en månad i anspråk vardera. Med ett splittrat fokus arbetar vi på alla parallellt och lanserar alla tolv samtidigt efter tolv månader. Om vi istället låter oss fokusera på ett projekt åt gången så kan vi plötsligt lansera ett projekt i månaden under tolv månader. När månad tolv kommer har det första projektet redan varit ute och skapat resultat under elva månader!

Den andra konsekvensen är när man en bit in i året inser att listan över projekt varit felprioriterad från början – genom att ta sig an projekten ett åt gången kan man enkelt justera prioriteringen framåt, vara öppen för nya projekt samtidigt som tidigare prioriteringar försvinner.

På detta vis är fokus något som kan växa fram i en implementation där man till en början kan ha svårt att prioritera och landar i alldeles för många objectives men över upprepade cykler skär ned på antal mål och istället höjer ambitionsnivån på dem.

Värt att ha med sig är att en organisation som Google med drygt 100 000 anställda arbetar med 3-5 objectives per år på strategisk nivå. Det uppstår en enorm kraft i en organisation när hela organisationens ambition kan sammanfattas i en handfull mål. Ett typexempel är när en organisation utsätts för ett hot som en ny konkurrent, sviktande försäljning eller produktproblem – att då kunna lyfta upp detta område som ett huvudfokus kan skapa ett enormt fokus på att gemensamt ta fram en lösning.

Alignment

Alignment kan bäst beskrivas som ett outtalat samförstånd mellan individer kring vart man är påväg tillsammans. I en välfungerande organisation är det just outtalat, utan att löpande stämma av aktiviteter och mål mellan team och individer arbetar alla mot samma gemensamma mission.

Denna effekt uppstår som ett resultat av själva processen där man sätter sina OKR. I idealfallet börjar det på ledningsnivå där man gemensamt sätter en mätbar målbild för hela organisationen genom 3-4 OKRer. Detta dokument blir sedan utgångspunkten för alla andra team i organisationen när de sätter sina OKR. Utgångspunkt i dessa diskussioner blir då vad man som team behöver åstadkomma för att stötta organisationens gemensamma (strategiska) mål.

Denna process kan antingen ske i nivåer där man i tur och ordning sätter sina OKRer först i ledning sedan i team som rapporterar direkt till ledning och så vidare i fallande ordning hela vägen ut i organisationen. Då detta skapar en fördröjning i hela arbetet (där teamen längst ut i organisationen kanske inte kan sätta sina mål förrän en månad efter ledningen) är det istället vanligare att alla team i organisationen sätter sina OKRer utifrån de strategiska och sedan kalibrerar mot sina närmaste team för att säkerställa att det finns en tydlig koppling.

Drömscenariot här är att två helt skilda team i organisationen per automatik genom detta ska driva åtgärder som gemensamt stöttar de strategiska målen. Säg till exempel att ett strategiskt objective hos ett mjukvaruföretag är att etablera en ny marknad, mätt i bland annat försäljning på den nya marknaden. När de olika teamen stämmer av sina OKRer mot de strategiska kan detta innebära att marknadsteamet tar fram säljmaterial på det nya språket, att produktteamet lägger till en funktion som är viktig för användare i det aktuella landet och att säljteamet utformar (och implementerar) en ny säljpitch anpassad för den nya marknaden.

I denna typ av scenarion uppstår alltid beroenden team emellan – säljteamet behöver material från marknadsteamet för att skicka ut till kunderna, produkt behöver lansera den nya funktionen för att säljarna ska kunna visa upp den och så vidare. Detta arbete med att kalibrera aktiviteter och beroenden mellan team underlättas även det av OKR genom att det finns ett gemensamt strategiskt mål att luta sig mot. Alla tre teamen i detta scenario arbetar ju mot ett gemensamt mål vilket underlättar samarbete mellan teamen.

Ställ det i kontrast till ett säljteam som får i uppdrag att etablera en ny marknad medan produktteamet har ett uttalat mål om att fokusera på användaradministration och marknadsteamet är mitt i framtagandet av en ny grafisk profil. När mål inte sätts utifrån ett gemensamt strategiskt fokus finns stor risk för friktion och missade deadlines.

Med OKR finns ett uttalat (och dokumenterat) fokus för hela organisationen att luta sig mot och även att använda i diskussioner om resursprioritering.

Engagemang

OKR vänder upp och ned på klassiska hierarkiska målstyrningsmodeller där man vanligtvis tar fram mål på strategisk nivå som sedan bryts ned till individnivå av ledning och chefer.

I arbete med OKR sätts istället mål och tillhörande mätbara resultat av teamet med utgångspunkt i de strategiska målen. Det är upp till medarbetarna i teamet att ställa sig frågan, var lägger vi bäst vårt fokus den kommande perioden för att stötta organisationen i att uppnå våra gemensamma mål? Chefernas roll i detta är att leda diskussionen, säkerställa att målbilden alignar mot de strategiska målen och även ibland att styra delar av prioriteringen. Det nämns vanligen som att det efter en tids kalibrering blir ungefär hälften av målen som sätts av teamet jämte den andra hälften som kommer direkt från teamets manager.

Effekterna av detta är att enskilda medarbetare får en ny roll i att sätta mål och själva utforma aktiviteterna som skall leda upp till dessa medan en chef har som ansvar att styra processen och säkerställa leveransen mot dessa resultat.

Vid ett effektivt arbete med OKR kan därför en chef stiga ur detalj och aktivitetsstyrning för att istället följa upp på resultat och mål. Denna dynamik skapar medarbetare som tar ansvar för sina mål – då de själva varit med och satt dem – och för även fokus i avstämningar och dialoger mot resultat istället för aktiviteter.

En förutsättning i detta arbete är ju även att medarbetarna har tillgång till de strategiska målen – utan dessa vore det omöjligt att sätta relevanta egna mål för teamet.

Båda dessa komponenter, tydliga mål och medbestämmande, är väldokumenterade drivare av engagemang. Om vi adderar en ökad insyn i organisationens mission och förståelse för hur man som individ har en del i helheten har vi en kraftig mix för att skapa ett ökat engagemang.

Mätbarhet

En av huvudprinciperna bakom key results är att de ska vara mätbara. Detta är en del av OKR som det inte går att  tumma på utan att helt komma snett. Mätbarheten kan dock ta sig lite olika uttryck där det kan handla både om resultat och deadlines för etappmål till exempel.

Med mätbara mål och en struktur för uppföljning skapas en inblick i hur organisationen levererar på en helt annan nivå än med bara KPIer. Genom OKR kan vi få inblick i hur vi faktiskt prestera mot vad vi definierat som viktigt för oss.

Många delar av organisationen som inte är vana att sätta mätbara mål får även ett verktyg för att mäta sitt tempo och reflektera kring om det man alltid tyckt varit viktigt faktiskt fortfarande är det när man funderar på hur det kan mätas. Vanligast här är att man inser att man jobbat mot något som inte är ett faktiskt resultat, utan en aktivitet. Genom att börja mäta öppnar man för diskussioner om vad som egentligen är viktigt och hamnar ofta i att börja mäta resultat istället för aktiviteter.

I delar av en organisation är mätbarhet inget nytt. I tex försäljning har man för vana att följa ett antal högst mätbara nyckeltal som total försäljning, snittorder och återköpsfrekvens. Med OKR kan man dock få upp andra mätbara nyckeltal (som tid till fakturering eller kundnöjdhet) samtidigt som det stora skiftet kommer i funktioner som inte har för vana att arbeta mot mätbara mål.

Efter en tid blir OKR-uppföljning den faktiska temperaturmätaren på hur organisationen mår, om man lyckas med sina initiativ och om man långsiktigt rör sig i rätt riktning.

Resultatfokus

I OKR är ett centralt tema att ett key result är ett resultat och inte en aktivitet. Detta är ett koncept som kan ta en tid att vänja sig vid, och hur självklart det än kan låta så arbetar merparten organisationer snarare mot aktiviteter än faktiska resultat (försäljning undantaget).

Detta är kopplat till att aktiviteter (eller initiativ som man brukar benämna dem inom OKR) är det vi gör på dagarna, det vi har i våra todo-listor och där det dagliga fokuset ligger.

Alla sunda aktiviteter är ju dock delmål påväg mot ett resultat och om vi mäter aktiviteter istället för resultat är risken stor att vi nöjer oss när vi är färdiga med aktiviteten och tappar fokus på resultatet vi ursprungligen var på jakt efter.

Ibland kan vi vara övertygade om att det finns en koppling mellan aktiviteter och resultat, som att femtio telefonsamtal borde leda till två bokade möten för en säljare. Har vi tillräckligt med data och erfarenhet kan vi kanske till och med mäta mot antal telefonsamtal istället för bokade möten, men OKR uppmanar oss här att sätta målet mot de bokade mötena och kanske i ytterligare ett steg mot den försäljning dessa affärer skall generera.

Det är inte heller ovanligt att en färdigställd aktivitet är ett faktiskt resultat. Detta är ofta fallet om det gäller en intern leverans tex där ett resultat kan mätas i att en ny produkt tas fram för försäljning till en viss deadline eller att ett nytt säljmaterial blir färdigproducerat. Vi uppnår då resultatfokus genom tydligt definierade delmål och deadlines i vår OKR.

Resultatfokus vänder perspektiv från vad som behöver göras till att faktiskt handla om vad som behöver uppnås. Det kan även blottlägga aktiviteter som tar mycket tid i anspråk men leder till magra resultat. Ett praktiskt tillvägagångsätt här är att placera planerade aktivteter i en matris med axlarna high/low effort respektive high/low impact där impact är den effekt man väntar sig på ett resultat. Genom att se aktiviteter genom denna typ av glasögon brukar prioriteringen mot aktiviteter med low effort / high impact ske ganska enkelt och fyllas på med ett antal satsningar på aktiviteter med high effort / high impact.

En tumregel är att alla aktiviteter man tar sig för som organisation bör gå att härleda till ett önskat resultat som kan ligga olika långt bort i tiden och vara olika starkt kopplat till aktiviteten, men om denna koppling inte går att göra bör man ifrågasätta hela aktiviteten. Vi vet tex att en varumärkeskampanj kan öka igenkänningen och på sikt leda till ökad försäljning även om vi inte ser resultat mer än indikatorer på kort sikt. Vi vet att ett visst antal telefonsamtal leder till ett visst antal bokade möten och att ta fram en ny produkt ger säljorganisationen verktyg för att på sikt öka försäljningen. Men många aktiviteter kommer kunna prioriteras ned när det blir tydligt hur svårt det är att koppla dem till ett faktiskt resultat.

Man kan följa tankesättet genom en förädlingsprocess där ett marknadsteam skall göra en höstkampanj. Man har alltid gjort en större kampanj på hösten och den brukar vanligtvis bestå av en tv-annons och tre printannonser. Med ett aktivitetsfokus skulle man ta fram en målsättning om att ta fram en tv-annons och tre printannonser. Om vi nu vänder detta till ett resultatfokus så skulle man istället kunna utgå från att man tex vill nå tio tusen individer med sitt budskap och knyta an detta till ett objective om att stärka varumärkets synlighet.

Att skifta från att arbeta med aktiviteter till att arbeta med resultat kan få drastiska konsekvenser.  I detta fallet skulle resonemanget tex kunna landa i att man skiftar om mediemixen till de kanaler som levererar billigaste kontakter istället för att låsa sig till ett visst format, alternativt att man ersätter höstkampanjen med något helt annat.

Organisationer genomgår ofta en process där man till en början försöker passa in befintliga aktiviteter i sina OKR genom att hitta kopplingar till strategiska mål eller resultat. Det fungerar ofta bra, men steg för steg blir det tydligt att andra aktiviteter bättre kan stödja de uppsatta målen och på sikt skiftar man i vilka aktiviteter som hamnar i fokus, baserat i var man ser faktiska resultat på den gemensamma målbilden.

När en hel organisation tar till sig detta tankesätt kan enorma resurser frigöras där man slutar arbeta på aktiviteter utan tydliga mål för att istället fokusera på de aktiviteter som driver mätbara resultat.

Ökad ambitionsnivå

Med sitt ursprung i motivationspsykologi bygger OKR på mål som är ambitiösa till en grad att man inte räknar med att klara dem, en vanlig modell är att man räknar med att uppnå cirka 70% av sina satta mål.

Detta är ett tankesätt som inte alltid kommer naturligt och kan ta tid att etablera i en organisation, en vanlig reflektion är till och med att detta inte passar in i vissa kulturer där man gärna vill nå sina mål och fira tydliga segrar.

Denna typ av ‘stretch’ i målsättning är dock varken plockad ur luften eller ur ett amerikanskt allt eller inget perspektiv. Istället finns en väldigt väl undersökt grund till det i motivationspsykologi där man gång på gång kunnat verifiera att individer presterar bättre med aggressiva målsättningar så länge de är tydliga och mätbara.

Vi har begrepp för detta som sikta mot stjärnorna och landa i trädtopparna och liknande. Det handlar om två olika saker.

Dels uppmuntrar aggressiv målsättning oss att tänka utanför boxen, ifrågasätta hur vi gör saker och leta efter nya sätt att lösa gamla problem. När vi vet att vi inte kommer nå vårt mål genom att fortsätta som vi gjort tidigare, vad tar vi till då?

Dels handlar det om att faktiskt växla upp förväntan på oss själva och lägga till det där lilla extra fokuset som gör att vi når hela vägen och inte börjar sakta in om vi närmar oss målet i förtid.

En konsekvens för OKR är att man undviker att koppla dem till kompensation då det kan leda till att team sätter för försiktiga mål. Att sätta ambitiösa mål är istället ett sätt att konstant utmana vad som är möjligt, öppna upp för kreativitet och pusha sig själva att åstadkomma storverk.

Det innebär inte heller att man inte firar delsegrar eller att man föder en mentalitet av att man aldrig når hela vägen – målen ska vara aggressiva men aldrig onåbara (anses målen onåbara och det inte finns en tydlig plan för att nå dem får det istället en negativ effekt på motivationen).

Denna del av OKR hjälper därför organisationer att utmana sig själva, sätta aggressiva men realistiska mål och på så vis realisera mer av sin fulla potential. 

Omvandla strategi i handling 

Konsulter har varit inne, styrelsen är informerad och ledningen är helt med på tåget. Organisationen har en ny strategi som nu ska omvandlas till handling, ibland omgående för att driva förändring och i andra fall som ett led i en mindre kursjustering.

Vad som sker nu kommer vara avgörande för om strategin förblir en papperstiger eller faktiskt når hela vägen ut i organisationen och därmed blir avstampet i en förändringsresa.

Oavsett om OKR redan finns implementerat eller om det implementeras just med anledning av denna utmaning så är detta ett område där hela metoden kommer till sin absoluta rätt.

Med en modell för att aligna mål och fokus i varje team till ledningens strategiska mål kan nämligen även stora förändringar i riktning implementeras snabbt ut i organisationen. Tillsammans med workshops och presentationer kan ledningen nu kommunicera genom sina mål och hur dessa mäts och följs upp. I en OKR-van organisation finns det ingen tydligare signal än att ett mål försvunnit (eller lagts till) i de övergripande strategiska målen och de som fortsätter fokusera på mål som organisationen lämnat bakom sig blir snart ifrågasatta av kolleger och andra team som behöver stöd i att leverera på de nya målen.

Med en för organisationen anpassad rytm i sättning och uppföljning av OKR skapas en viss agilitet där man med jämna intervall har möjlighet att göra korrigeringar, alternativt att mitt i en period omdefiniera sina mål. Detta innebär en stor förändring jämte den rådande standarden med budgetar på årsbasis och tillhörande strategier. Den löpande korrigeringen av kurs gör det även möjligt att snabbt agera på förändringar i marknaden, ändra fokus när en ny konkurrent dyker upp eller att ta vara på en ny affärsmöjlighet.

Som i alla system finns en viss (ofta sund) tröghet även i OKR. När ledningens mål förändras får man räkna med att många team driver vidare på tidigare uppsatta målbilder och avrundar dessa aktiviteter i olika tempo och man får inte heller glömma att OKR fångar de initiativ som driver förändring och skapar skillnad, många processer i en organisation fortlöper parallellt om de inte direkt berörs av organisationens mål (fakturor skickas, supporten svarar i telefon, projekt genomförs).

Övergripande blir dock OKR ett verktyg för att snabbt driva igenom förändringar i riktning och fokus i hela organisationen och få separata team att med gemensam kraft ta sig an nya utmaningar. Med mätbarhet och resultatfokus kommer även uppföljningen på resultaten av den nya strategin snabbt.