Implementera OKR – ett exempel

Kom igång med OKR
Gratis e-bok ◇ 35 sidor om OKR
Niklas Olsson
Kom igång med OKR

Workshops, coaching eller bara ett intro för att komma igång? Jag kan hjälpa dig få fart på din OKR-implementation!

Kontakt

Detta är ett exempel på hur en faktisk utrullning av OKR kan se ut i en mindre organisation. Kommunikation och process kan se annorlunda ut i en större organisation, men förhoppningsvis kan denna genomgång ge svar på funderingar som uppstått när du läst om OKR!

Digital Posthantering AB

Vilma grundade Digital Posthantering AB (DPAB) för sex år sedan och de första två åren var det bara hon och en programmerare som hjälpte till med systemet. Idén hade hon fått när hon insåg att det på många större företag kunde vara ett heltidsarbete att hantera inkommande post, sortera den och se till att den kom till rätt person. Samtidigt är det fler och fler som arbetar på distans eller inte har en fast kontorsplats vilket leder till att många brev ligger obesvarade i veckor innan någon läser dem.

Med DPAB var planen att revolutionera detta genom att företag dirigerar all sin post till DPABs adress där posten scannas och sedan skickas en kopia ut via e-post till rätt person på företaget.

De första kunderna hittade Vilma snabbt genom släktingar och bekantas företag som tyckte det lät smart och var beredda att testa mot löfte om en låg månadsavgift. Det var dock först det tredje året, när man fick in ett större börsnoterat bolag som kund, som saker tog fart på riktigt. För att hantera den plötsligt ökande volymen av brev anställde Vilma snabbt flera personer som skötte den dagliga hanteringen av post. Efter några månader såg hon hur Pernilla verkligen stack ut med sitt engagemang och vilja att påverka hur de arbetade och Vilma bestämde sig för att befordra Pernilla till produktionsansvarig.

I tät följd anställdes även en marknadschef (Mats) och en försäljningsansvarig (Fredrika) för att öka tillströmningen av nya kunder nu när de hade bevisat konceptet och såg de första tecknen på att det här skulle kunna bli något riktigt stort.

Växtvärk

Efter en period av kraftig tillväxt med god lönsamhet där företaget växt sig till femtio anställda och nära 40 miljoner i omsättning hände dock något. Mellan de två senaste räkenskapsåren registrerade man knappt någon tillväxt alls och det positiva resultatet man börjat förvänta sig uteblev. Med dessa siffror i handen samlade Vilma sin ledningsgrupp bestående av Pernilla, Mats och Fredrika för att prata igenom läget.

Efter en längre diskussion visade det sig att man hade väldigt olika bild av vad som låg bakom den minskade tillväxttakten. Mats var övertygad om att de måste fortsätta pusha för sin etablering i Norge för att få fart på tillväxten, den svenska marknaden var helt enkelt redan för etablerad. Fredrika lyfte att man tappat flera kunder de senaste månaderna till pigga konkurrenter som även erbjöd kontering av inskannade fakturor och Pernilla såg att kundnöjdheten gått ned kraftigt när man pushat på med för stora volymer med för lite resurser vilket lett till en del missöden där post hamnat till fel epostadress. Själv såg Vilma en stor utmaning i att man med sin växande kundstock inte hade samma fokus på att ta in nya kunder som förut.

Efter ytterligare diskussioner och långt efter utsatt mötestid var de tvungna att bryta upp för att ta helg, fortfarande utan klara svar på vad de skulle göra för att vända den negativa trenden.

Vilma lämnade kontoret den kvällen med huvudet fullt av tankar och oro för framtiden. Hur kan fyra personer som arbetar i samma företag ha så olika uppfattning om vad som pågår runt dem och hur man ska ta sig vidare framåt nu? Under helgen köper Vilma på sig en hel trave av böcker om strategi, målstyrning och företagsledning. Efter två intensiva studiedagar bestämmer hon sig för att göra ett försök med att implementera OKR på DPAB.

Vid sin research har Vilma sett att OKR kan lösa två som hon bedömer centrala utmaningar nu, att alla ska springa mot ett gemensamt mål med samma fokus samt att den strategi de behöver ta fram så snabbt som möjligt omvandlas i handling. Hon snappar även upp att OKR som metod kan skapa ökat engagemang i teamet vilket är extra intressant då hon upplever att just engagemanget minskat på vägen när de gått från ett litet och sammansvetsat team till en större organisation.

Nystart

På måndag morgon samlar Vilma ledningsgruppen i det stora konferensrummet och börjar med att beskriva hur hon ser på situationen. Kärnan i den nuvarande utmaningen är inte att någon har rätt eller fel i sin analys av läget och inte heller att man nödvändigtvis har gjort ett dåligt jobb vilket lett till att man hamnat här. Företag stöter helt enkelt på olika utmaningar och det är hur man tar sig an dem och utvecklas av dem som definierar vilka man är som organisation. Det kommer dock inte finnas någon fantastisk ide som löser den här utmaningen, utan det är hårt och dedikerat arbete mot ett gemensamt mål som kommer avgöra om man lyckas eller inte. För att säkerställa att detta mål är tydligt och för att kunna följa upp på utvecklingen mot målet har Vilma därför bestämt att man ska introducera OKR i organisationen.

Konceptet är helt nytt för ledningsgruppen vilket skapar viss oro men Vilma har förberett en mindre presentation som går igenom grunderna och förklarar de centrala koncepten. Med detta i ryggen är de beredda att sätta igång med avstamp i att sätta ledningens årliga strategiska OKRer som sedan skall användas för att sätta kvartals-OKRer i de separata teamen.

För att minimera administration och se till att man kan börja se fördelar av systemet innan man lägger för mycket energi i implementationen bestämmer man att börja på just dessa två nivåer, strategisk och teamnivå, och avvakta med personliga OKR för medlemmar i de olika teamen.

Vad är egentligen målet?

Det finns sedan fredagens sittning en bild av olika fokus som skulle kunna ta företaget vidare – men mot vad? Från sin research om OKR förstår Vilma att allt behöver börja i företagets mission som pekar ut den långsiktiga riktningen och som alla typer av fokus och aktiviteter bör kunna luta sig mot. Utan en tydlig och långsiktig mission blir kasten i fokus och strategi för tvära och risken är stor att man lägger energi på aktiviteter som inte långsiktigt för företaget i rätt riktning.

DPAB satte ganska tidigt en vision och mission som man fortfarande tror på och lutar sig mot i svåra beslut. Eftersom företaget startade utifrån premissen att fysisk posthantering var ett förlegat sätt ta emot information på då det var både långsamt och kostsamt och att problemet där börjar redan i att man skickar fysiska brev så har DPABs vision varit ‘Snabb och miljövänlig kommunikation genom pappersfri post’.

Till denna vision har man även arbetat ut en mission som lyder ‘att vara den föredragna partnern i digitalisering av kommunikation’. Här har det centrala varit att tänka sig en framtid där all fysisk post steg för steg digitaliseras och att DPAB skall se till att vara i framkant av denna förflyttning både tekniskt och i att driva på den bredare samhällsutvecklingen i denna riktning.

Från det förra ledningsgruppsmötet har man med sig fyra olika förslag på hur man kan ta sig an den vikande försäljningen. Man kan expandera på nya marknader, man kan utveckla nya tjänster att sälja, man kan arbeta med kundnöjdheten för att behålla befintliga kunder och man kan lägga fokus på försäljning för att ta in nya kunder.

Diskussionen tar avstamp i detta med att börja erbjuda kontering av fakturor som ny tjänst. Det är en affärsmöjlighet, det skulle hjälpa att vinna nya kunder och kanske till och med att behålla fler befintliga. Men när man lutar sig mot missionen ser man ganska snart att detta är något annat, digitalt bokföringsstöd är en hel värld i sig och inte alls i linje med visionen om kommunikation genom pappersfri post. Detta förslag lägger man därför åt sidan.

Övriga tre ger man sig dock på att skapa OKRer av. Vilma skriver upp ‘30% försäljningstillväxt’ på en whiteboard som utkast till ett objective. Hon får dock direkt feedback från Mats som tycker det saknar den ambition och inspiration man vill se i ett objective och föreslår istället ‘kommande år vårt starkaste tillväxtår någonsin’. Det är en stark och inspirerande målbild enas de om. Men hur ska man mäta och följa upp på den?

Här finns redan en säljbudget att luta sig mot och Fredrika går därför fram till tavlan och skriver upp ett första key result, ‘20MSEK i försäljning till nya kunder’. Det är både mätbart, klart definierat och ambitiöst. De kommer dock överens om att detta key result behöver de ett comit på, dvs att det inte räcker att uppnå 70% utan man sätter det på en nivå där man räknar med en mycket hög sannolikhet att kunna nå 100%. Fredrika får i uppgift att gå igenom sin budget och säkerställa att man hittar en realistisk ambition att sätta här.

Vi kan ju även växa tillsammans med befintliga kunder flikar Pernilla in. Fredrika fyller därför på med ytterligare ett key result, ‘Öka värdet av befintliga kunder med 20%’. Att arbeta med merförsäljning och ta över större delar av sina kunders posthantering är något man precis börjat med och sett spännande potential i.

När Fredrika satt sig går Pernilla upp till whiteboarden och skriver ‘Leverera branschens bästa upplevelse’. Hon förklarar att det höga tempot tillsammans med eftersatta processer gjort att de löpande tappar kunder som ofta har förbiseende med ett misstag, men inte när det återkommer gång på gång. För att kunna leva upp till att vara den ‘föredragna partnern i skiftet mot digital kommunikation’ behöver man därför lägga mer fokus på att förbättra sin leverans. De andra håller med om det – om de inte kan vara stolta över sin leverans faller motivationen i säljteamet och de ser inte hur de ska kunna vara långsiktigt konkurrenskraftiga.

Mats föreslår churn (kundbortfall) som en bra key result för detta objective. Den går enkelt att mäta och man vet i dagsläget att man tappar cirka 15% av alla sina kunder under ett år. Pernilla skriver upp en aggressiv målbild här, ‘5% churn’. Herregud, hur ska det gå till utbrister Vilma – marginalen för fel här blir ju extremt tight.

– Jag tänker såhär, säger Pernilla. Vi ska ju sätta aggressiva resultatmål och det är inte vårt ansvar här och nu att lyfta fram exakt hur vi ska uppnå dem – det blir upp till teamen i nästa steg. Vi ska ju se till att de är tydliga, mätbara och uppnåeliga och även om detta är ett tufft mål måste jag säga att jag nog tror att det inte är helt omöjligt. De andra instämmer och en diskussion tar vid om andra sätt de vill mäta hur de ‘levererar branschens bästa upplevelse’.

Efter en stund kommer de fram till att där förlorade kunder visar vem som inte är nöjd idag så behövs ett mått för att se vilka kunder som de riskerar att mista längre fram. De kommer därför överens om att lägga till kundnöjdhetsmåttet NPS som ett key result. Detta är inget de mätt förut så Pernilla får i uppdrag att kika vidare på hur systemet fungerar. De sätter ett temporärt key result som ‘Rullande 3-månaders NPS på X’.

Nu börjar de bli varma i kläderna men när de ska ta sig an att sätta ett objective kring etableringen i Norge uppstår en diskussion. Vad är egentligen en rimlig ambitionsnivå för det kommande året? De har ju redan konstaterat att de behöver arbeta på både nyförsäljning och har ett stort arbete att göra inom sin leverans. Vad händer med fokus om de parallellt med detta ska lägga kraften på sin Norgesatsning? Efter många fram och tillbaka konstaterar de att det är strategiskt viktigt att fortsätta satsningen i Norge, men att de måste begränsa fokus och resurser som går till den detta året.

De sätter därför ett objective som lyder ‘Marknadstest i Norge’’. Till detta sätter de som key results att de ska ha 10 nya norska kunder innan året är slut samt att man ska ha validerat 3 olika säljstrategier på den norska marknaden.

Ledningens strategiska OKR
Vision: Snabb och miljövänlig kommunikation genom pappersfri postMission: att vara den föredragna partnern i digitalisering av kommunikation
O: Kommande år vårt starkaste tillväxtår någonsinKR: 20MSEK försäljning till nya kunderKR: Öka värdet av befintliga kunder med 20%
O: Leverera branschens bästa upplevelseKR: 5% churnKR: Rullande 3-månaders NPS på X
O: Marknadstest i NorgeKR: 10 nya norksa kunder innan året är slutKR: 3 validerade säljstrategier för den norska marknaden

Från ledning till team

Efter att ha gått igenom och fintrimmat sina OKRer börjar de känna sig bekväma i dem. Visst finns det mycket man skulle velat ha med, som nya produkter, bättre interna processer och annat men eftersom den avtagande tillväxten är i fokus enas man om att dessa tre objectives är där man vill lägga sina ansträngningar de kommande tolv månaderna.

De går istället vidare i en diskussion kring hur man bäst får ut arbetet med OKR i organisationen. Ledningsgruppen är taggad och Vilma pustar ut över att det verkar finnas ett starkt commitment i gruppen att ta detta vidare, processen kunde ha fördröjts avsevärt om det funnits motstånd kring att ändra hur man arbetar men någonstans har nog alla förstått allvaret i situationen.

Man landar i att ledningen skall ha OKR som en stående agendapunkt på sina möten som hålls varannan vecka där alla team rapporterar in status. I nästa skede skall alla team sätta egna OKRer och ledningsgruppen kommer behöva stämma av att de alignar med de strategiska mål de just satt.

Efter en modell som Vilma hittat online bokar de upp en workshop för hela bolaget mot slutet av veckan där de först avsätter en timme för presentation och introduktion av OKR för hela gruppen följt av en frågestund. Sedan planerar man att Vilma gör en repetition av vision och mission följt av Fredrika som får i uppdrag att presentera de strategiska OKR de just satt. Att lyfta länken mellan missionen och de strategiska OKRen blir centralt, det är viktigt att alla är med på att dessa mål är satta för att flytta hela företaget ett steg närmre sin gemensamma vision.

Efter presentationer ska de dela upp sig efter team och varje teamledare håller en workshop med ambition om att ta fram första utkast på OKR för respektive team. Tonvikten i dessa workshops ligger på att stötta teamen men se till att de mål och resultat som lyfts kommer från teamet självt i så hög grad som möjligt – även om det är första gången man sätter OKRer. Man förbereder sig för att det kan komma att bli rörigt och en del osäkerhet då det är mycket som är nytt på en eftermiddag – men OKR-implementationen står och faller inte med denna eftermiddag, det fina med metoden är ju att man får en chans att korrigera sina mål och resultat redan i nästa kvartal och löpande lära sig bli bättre och bättre på att sätta dem effektivt.

Varje teamledare får i ansvar att anteckna och ta med sig allt underlag från sin workshop för att sammanställa i föreslagna OKRer för teamet att presentera på nästa ledningsgruppsmöte.

Två veckor senare

Inför samlingen av ledningsgruppen igen är Vilma förväntansfull. Hon tyckte energinivån var hög under workshopdagen och har hört mycket uppskattande ord från medarbetarna blandat med en del ‘det var på tiden att vi får lite tydliga mål’ och liknande kommentarer. Idag är det dags att se vad teamen kommit fram till.

För att komma på banan föreslår hon att de går igenom resultaten av workshopen team för team och att de börjar med att Mats delar med sig vad de fått fram i marknadsteamet.

Marknad

‘Vi hade otroligt bra diskussioner i gruppen’ börjar Mats. Med ett team på fyra personer gick det enkelt att hålla diskussionen på en bra nivå och teamet uppskattade verkligen chansen att vara med och påverka när vi satte mål.

Något som återkom var dock att det dels dök upp mycket aktiviteter när vi pratade resultat och om det inte var rena aktiviteter så var det förslag om att kvantifiera dem, som tex att skriva fem blogginlägg i det kommande kvartalet. Inget fel med det, men det tog tid att få diskussionen till vad vi egentligen vill med dessa blogginlägg och tillslut landade vi i att det var 10 000 visningar av vårt innehåll vi egentligen var på jakt efter.

Som marknadsteam såg vi att vi kunde ha en roll i att påverka samtliga tre av våra strategiska objectives. Utmaningen där blev istället att inte spreta för mycket utan se till att vi under det kommande kvartalet kan stötta ett par av dessa mål på bästa möjliga sätt.

Vi kom fram till att vi kan ha störst impact om vi ser till att göra vår del av norge-lanseringen så fort som möjligt så att säljteamet kan ta vid. Vårt första objective blev därför ‘Leverera det marknadsmaterial som behövs för säljtester i Norge’. Eftersom det handlar om en intern leverans kunde vi inte riktigt sätta siffror på resultaten här utan fokuserade istället på deadlines. Våra två key results på denna blev ‘Lansera översatt hemsida senast 15/2’, ‘Produktkatalog på Norska till tryck senast 15/3‘. Vi har satt Per i teamet som ansvarig för detta objective och han kommer sköta uppföljning och rapportering om status.

Vad gäller våra säljmål så berör de ju både nya och befintliga kunder. Vi bedömer att vi behöver ‘täppa igen hålen’ innan vi ger oss på att öka takten i nykundsanskaffningen. Därför blev churn ett viktigt fokus för oss i Q1. Vårt nästa objective blev därför ‘Stärk relationen till våra befintliga kunder’. Vi bedömer att vi ökar möjligheten att behålla våra kunder med ett mer aktivt relationsarbete. Vi har satt som key results att ‘Skicka 3 nyhetsbrev till befintliga kunder med en genomsnittlig öppningsfrekvens om 60%’ och ‘10% av våra kunder deltar i ett event vi anordnar under kvartalet’.

När det kommer till nyförsäljningen stöttar vi ju som bekant denna både genom att bygga varumärket och att ta in nya leads. Vi ser vår kommunikation och varumärke som väldigt viktiga komponenter i att förmedla en bild av oss och bygga upp förtroendet för vår leverans igen. Det gäller både för befintliga kunder och företag som aldrig arbetet med oss tidigare varför vi tror på satsningar i att stärka vårt varumärke genom externa kanaler. Detta kommer även stötta nyförsäljningen under kvartalet.

Vårt objective här är därför ‘Bygg förtroende för DPAS leverans på ett sätt som genererar nya kontakter’ och vi har en mix av resultat och deadline-baserade key results för denna. Först att ‘ta fram ett kampanjkoncept färdigt att lansera 1a februari’ och mätbara, att ‘nå 1000 beslutsfattare med vårt budskap’ och ‘generera 100 nya leads genom denna kampanj’. Vi tänker oss kommunikation kring vilka enorma mängder post vi hanterar och hur låg felprocenten är.

Självklart kommer vi fortsätta leverera leads och material enligt våra vanliga rutiner för att stötta säljbudget osv men jag har utelämnat dessa rutinuppgifter här och fokuserat våra OKR på de initiativ som vi ser har chans att verkligen flytta oss mot våra strategiska OKR.

Efter lite frågor och förtydliganden sätter sig Mats igen. Vilma fyller i, ‘det här ser ut som en väldigt stark grund. Eftersom du presenterade först Mats så ska vi nog vänta in de andra presentationerna för att stämma av beroenden och se om vi behöver göra justeringar för att se till att alla team har den support från marknad som behövs. Jag ser inga aktiviteter hos er som är direkt beroende av andra team just nu – men tex säljteamet kommer ju behöva anpassa sig till efter när det norska säljmaterialet är färdigt. Fredrika nickar instämmande och går upp till tavlan för att presentera resultatet från sin workshop.

Marknad (taktiska OKR)
O: Leverera det marknadsmaterial som behövs för säljtester i NorgeKR: Lansera översatt hemsida senast 15/2KR: Produktkatalog på Norska till tryck senast 15/3
O: Stärk relationen till våra befintliga kunderKR: Skicka 3 nyhetsbrev till befintliga kunder med en genomsnittlig öppningsfrekvens om 60%KR: 10% av våra kunder deltar i ett event vi annordnar under kvartalet
O: Bygg förtroende för DPAS leverans på ett sätt som genererar nya kontakterKR: ta fram ett kampanjkoncept färdigt att lanseras 1a februariKR: nå 1000 beslutsfattare med vårt budskapKR: generera 100 nya leads genom denna kampanj

Försäljning

Vi ser allvaret i situationen och ser också att vi inom sälj kommer få en väldigt central roll det här året. I början av vår workshop kunde vi snabbt sätta upp mål och resultat kopplade till försäljningen, där har vi ju lång erfarenhet av att arbeta med tydliga resultat. Vårt första objective knöt vi därför direkt till vårt strategiska objective om att detta skall vara vårt starkaste tillväxtår någonsin. I Q1 innebär detta att vi ska sälja för 4 miljoner till nya kunder och att vi räknar med att öka värdet av den befintliga kundbasen med 5% varje kvartal – i Q1 innebär det fyra större försäljningar till befintlig kund.

För att skapa denna tillväxt kommer vi dock behöva göra saker lite annorlunda än tidigare. Vi kommer behöva rekrytera till teamet och vi kommer behöva skapa ett eget fokus för merförsäljning till befintlig kund. Vi har därför även tagit fram ett objective som fokuserar på just detta grundarbete som vi benämnt ‘Rusta för explosiv tillväxt’. Här har vi satt som key results att vi ska rekrytera två norska säljare, leverera en plan för merförsäljning innan sista februari samt att samtliga säljare ska genomgå en utbildning i lösningsförsäljning.

Vad gäller vår etablering i norge räknar vi med att ha vår första säljare på plats lagom till mitten av februari och med lite onboarding och så vidare så matchar det bra med er ambition om att ha säljmaterialet klart till mitten av mars Mats.

Vi stannade vid två objectives för Q1 eftersom vi räknar med att kämpa hårt med att nå dessa aggressiva försäljningsmål parallellt med att vi bedriver en del förändringsarbete i teamet vilket kommer ta upp all vår tid.

Med detta fokus hoppas vi kunna bygga en hel del av det fundament som kommer behövas för att leverera så starka månader mot slutet av året som vi förväntar oss om vi ska nå i hamn med vår säljbudget.

Ganska tydligt och bra med inblick i hur ni ser på Norge flikar Mats in och de andra nickar instämmande.

Försäljning (taktiska OKR)
O: Aggressiv försäljningstillväxtKR: Fakturering nya kunder uppgår till 4MSEKKR: Merförsäljning om 1,5MSEK till befintliga kunder
O: Stå rustade för framtida ökad tillväxttaktKR: Rekrytera 2 norska säljareKR: Plan för merförsäljning redo att sättas i handling 28e februariKR: 10 säljare genomgår utbildning i lösningsförsäljning

Produktion

Pernilla reser sig upp och ställer sig vid tavlan. ‘Det är fantastiskt att ni kunnat smalna av till så tydliga prioriteringar. I produktionen drog diskussionerna iväg till en lång lång lista av idéer och initiativ kring vad vi kan göra – det var dock svårt att få teamet att fokusera på vilka resultat vi skulle åstadkomma och vi landade istället ofta i diskussioner om aktiviteter, lite likt din erfarenhet Mats.’

Jag har försökt destillera ihop detta till tre objectives och tillhörande key results, men det finns en viss oro att teamet inte kommer känna igen sin diskussion i vad de ser kommer ur detta arbete – kommer bli en hel del förklaringsarbete för att få alla på banan med att jag omvandlat våra diskussioner om initiativ till resultat och mål. Förhoppningsvis kommer vi som team bli bättre och bättre på att lyfta diskussionerna till att handla om resultat vid nästa sittning.

Vi har inte sett att vårt arbete mot den norska marknaden kommer påverka våra processer i någon högre grad. Vi har därför fokuserat på att förbättra kundupplevelsen. Detta med 5% churn ser vi som en uppmaning till en nollvision i felhantering då vi vet att problem i produktionen är den vanligaste anledningen att en kund väljer att lämna oss.

Vi har därför satt ett objective som vi kallar ‘felfri hantering’ kort och gott. Till detta har vi satt som key results dels att 100% av all post går till rätt mottagare och att 100% av all post hanteras, dvs att inga brev försvinner på vägen. Det är en extrem ambition men en nollvision understryker även allvaret i minsta lilla miss. Dessa två resultat kommer kräva nya rutiner, kontroller och möjligen även en del tekniska lösningar.

Att leverera branschens bästa upplevelse upplever vi även att det kräver något mer än en problemfri leverans, vi behöver göra det där lilla extra för våra kunder. Vi kallar det att ‘överträffa våra kunders förväntningar’ och har valt att fokusera på tiden ett brev är i hantering och att påbörja ett arbete med transparens om leveransen till våra kunder genom att ta fram rapporter på volym och precision till våra 25 största kunder. Vi har valt att mäta detta med NPS som vi nämnde sist och kommer lägga en del fokus på att få upp ett system för det men sätter redan nu ett resultatmål om att ha fått iväg en undersökning till minst 100 kunder.

Produktion (taktiska OKR)
O: Felfri hanteringKR: 100% av all post går till rätt mottagareKR: 100% av all post hanteras
O: Överträffa våra kunders förväntningarKR: 30% minskning i snitthanteringstid för ett brevKR: Ta fram och leverera rapport om volym och precision för 25 största kunderKR: Hämta ett NPS-basvärde genom att fråga 100 kunder

‘Detta med volymrapporter till kunder – var det en idé som dök upp i den här diskussionen?’ undrar Fredrika. Pernilla nickar, ‘vi har nog pratat löst om det tidigare men nu visade det sig att Pär i teamet hade funderat på detta och att vi redan har det mesta av datan och ganska enkelt kan få till en uppställning’.

‘Vi kan stötta i att sätta form på rapporten’ flikar Mats in, ‘det är en så liten sak att vi inte behöver peta in det i våra OKRer’. ‘Det här kan vi nog använda i försäljningen till nya kunder så snart ni har en form på plats också – toppen’ utbrister Fredrika.

Genom diskussionen som följer ser de att flera initiativ har bubblat upp ur teamen som kanske inte syns direkt i dessa satta key results men som kommer kunna vara grund i de initiativ man arbetar på för att nå dem.

När de gemensamt går igenom vad som står på tavlan ser de varken objectives som inte är alignade med de strategiska eller konflikter mellan de olika teamens OKRer. ‘Ser bra ut som en helhet’, uttrycker Vilma. De andra nickar instämmande.

‘Om vi nu lyckas nå hela vägen med alla dessa OKRer. Är vi då ett kvartal närmare att uppnå våra strategiska objectives?’ frågar sig Vilma. Har vi satt rätt nivå på ambitionen och och takten vi behöver för att ta oss ur den nuvarande situationen?

Här finns en utmaning – det är första gången man sätter OKRer i teamen och svårt att bedöma vad som är en rimlig ambitionsnivå. På samma vis är det svårt att bedöma om man täcker tillräckligt mycket i sina OKRer, om det verkligen kommer ge fokus eller om man gått för brett. Allt detta får ge sig med tiden tänker Vilma – nu kör vi, lär oss på vägen och ser vart det tar oss!

Ett år senare

Mot slutet av året samlar Vilma ledningsgruppen för en större genomgång av årets arbete med OKR. Mycket har hänt sedan de första gången diskuterade hur en OKR-implementation skulle kunna se ut. Inte bara har de hållit fast vid metoden, de har redan påbörjat diskussionen om hur det skulle kunna se ut med individuella OKRer på prov.

Vilma har sedan en tid tillbaka kunnat lyfta blicken och fokusera på mer strategiska frågor. Även om det kändes långt borta i slutet av det första kvartalet där man var långt från att nå flera sina objectives så skedde en gradvis förändring över året. I takt med att teamen fick mer erfarenhet av metoden förbättrades både de OKR-set som togs fram och inte minst blev det med tiden tydligt för alla att man som organisation var dedikerade till denna satsning på OKR.

Första kvartalet kom många bortförklaringar kring att man inte levererat på sina OKR men gjort flera andra värdefulla aktiviteter. När man sedan mot kvartal två försökte lyfta upp dessa som key results landade man ofta i att de antingen inte var i linje med de strategiska målen eller att det helt enkelt var svårt att hitta ett resultat kopplat till dem. Vid varje kvartals sättning av OKRer blev det därför tydligare och tydligare vad som behövde vara i fokus och vad man som team behövde åstadkomma för att stötta organisationen.

När produktionsteamet i slutet av första kvartalet insåg att man var långt ifrån att kunna nå sina mål öppnade man istället en diskussion om mer resurser för att komma på banan vilket ledde till att man rekryterade en leveransansvarig i det andra kvartalet och kom väldigt nära sin nollvision i processfel i Q3.

 Även om de inte alltid nått hela vägen i sina mål hade de svetsats samman som team under det gångna året. Många i företaget upplevde en bättre atmosfär och att man ställde upp för varandra även mellan teamgränserna. Där man tidigare hade skyllt förseningar på sena leveranser från andra team fanns nu till exempel en mycket större inblick och förståelse för vad varje team kämpade med genom de delade OKR-dokument som man satt upp på en anslagstavla i kontorets kök.

Med god takt i försäljningen och fler kunder som stannade kvar gick Vilma dock in i detta möte med en helt annan huvudvärk. En konkurrent hade nyligen dykt upp med en snarlik tjänst men med en helt annan prisbild då de lyckats automatisera sin brevhantering. Hur skulle teamet ta sig an denna utmaning?

Kom igång med OKR
Gratis e-bok ◇ 35 Sidor om OKR ◇ Utskriftsvänlig

Publicerad 2020-07-27 av Niklas Olsson

Niklas Olsson
Kom igång med OKR

Workshops, coaching eller bara ett intro för att komma igång? Jag kan hjälpa dig få fart på din OKR-implementation!

Kontakt
Kom igång med OKR
Gratis e-bok ◇ 35 sidor om OKR

Långholmsgatan 16, 117 33 Stockholm, Sverige

Org. no: 556943-5273