OKRs for Dummies

Paul Nieven skrev tillsammans med Ben Lamorte den första ‘riktiga’ boken om hur en OKR-implementering går till och fungerar – Objectives and key results. Den nådde nog aldrig bästsäljarstatus och hamnade i skymundan av Measure What Matters som erbjöd mer lättillgänglig och inspirerande läsning, samtidigt som den gav väldigt lite att gå på mer än just inspiration. Där Measure var full av inspiration och en del råd som visat sig bristfälliga i praktiken så var Objectives full av detaljerade beskrivningar av hur det går till när man skapar alignment kring OKR:er, vilka frågor som uppstår i en organisation och så vidare.

Jag skrev min bok, Målstyrning med OKR, utifrån behovet av just ett mellanting mellan inspiration och praktisk vägledning med en uppdatering av metoder och tips baserat i dagens kunskapsläge. Jag skrev den på svenska för att göra den extra tillgänglig i svenska organisationer, men väl medveten om att många organisationer är flerspråkiga tog jag även fram OKR Bridge. Det har funnits ett gap i litteraturen på engelska som dock har fyllts på aningen det senaste året med bland annat OKRs for Dummies.

OKRs for Dummies följer Dummies-seriens format i att göra avancerade koncept lättillgängliga och att på vägen lätta upp läsupplevelsen med anekdoter och lättsamma mellanspel med halvdan koppling till ämnet. Detta gör tyvärr i det här fallet att mycket av författarens stora erfarenhet och skarpa reflektioner kring OKR i många fall begravs i långa utläggningar och liknelser för att tillslut landa lite platt där det kan bli svårt att uttyda var ursprungsbudskapet var menat att vara.

Det är riktigt synd då Paul’s tidigare bok verkligen byggde på solid erfarenhet av praktisk implementation och därmed erbjöd ett ramverk som verkligen höll ihop med väl avvägda tankar om hur olika komponenter av OKR kan hanteras för bästa resultat.

Även denna bok har på det stora hela en väldigt solid ‘modell’ av OKR att stå på som i stora drag liknar den modell jag själv förespråkar i både min bok och när jag hjälper organisationer att implementera OKR. Det finns dock lite nya inslag som sticker ut och är väl värda att fundera ett varv extra över.

OKR-modellen i OKRs for Dummies

För att gå på djupet tänkte jag här plocka fram de delar av bokens OKR-modell som innehåller olika typer av ställningstaganden som kan skilja sig från andra böcker och konsulters tankar. Är du ganska ny med OKR kan detta kanske ge en fingervisning om vilka områden som det fortfarande finns mycket debatt inom och om du arbetat med OKR ett tag kan du nog se var Paul kommer ifrån i de olika komponenterna.

Två sorters Key Results

Paul gör ett tydligt ställningstagande i att de flesta OKR:er är betjänta av två olika typer av key results, mätbara och milestone-baserade. Han erbjuder även två olika formler för effektiv formulering av de båda och resonerar en del om just värdet av att ha färdigställandet av ‘projekt’ som key results (ett exempel på en milestone-key result kan vara ‘lansera det nya affärssystemet i organisationen innan 12e september).

Det hela bygger på ett resonemang om ledande och laggande indikationer där man traditionellt letar sig bakåt från ‘laggande’ indikationer som är mätetal som det tar lång tid och många aktiviteter för att påverka mot ‘ledande’ som är det som kan påverkas på kort sikt, kanske ett kvartal. Ett vanligt exempel är försäljning som kan vara en laggande indikator (10 nya kunder på året) medan en ledande indikator kan vara hur många försäljningsmöten som hålls eller hur många kontakter som tas (ring 100 kalla kontakter).

När det är just resultat man är ute efter (som i key result) så kan man vandra från laggande mot ledande indikatorer men man brukar vara försiktig med att ta det hela vägen till aktiviteter och istället stanna på den första ledande indikatorn som är någon form av resultat (eller outcome). Undantaget brukar vara när man kan kvantifiera aktiviteterna på ett sätt så att man kan aktivt följa upp på dem under OKR-perioden (som i ringandet av kalla kontakter ovan).

Allt detta vänder Paul upp och ned på genom att placera datum för projekt i key results som ledande indikatorer för OKR:er som ska stötta mer långsiktiga strategiska laggande indikatorer. Syftet är att kunna bygga en historia i en OKR där milestone-key results alltid kompletteras med åtminstone ett mätbart key result. Storyn som berättas blir då i stil med,

I ett exempel skulle det kunna se ut såhär:

Det här är en rimlig approach som bänder lite på OKR-formatet men samtidigt adderar en ny typ av värde under premissen att det är lättare och starkare att komma ihåg en story än en lista med resultatmål.

Jag tycker absolut det är en approach värd att testa och i rätt kontext kan den säkert hjälpa en organisation att skapa effektiva OKR:er. Bedömningen är dock att metoden bör följas i hela organisationen för att undvika att skapa oklarheter kring formatet på OKR:er internt vilket för oss in på nästa punkt.

Använd formler för att ta fram objectives och key results

Ett återkommande tema genom boken är värdet av att använda ett fast format för hur ett objective och ett key result ska formuleras. Objectives fångas enligt författaren bäst med ‘Verb + vad du vill göra + så att’ och ett mätbart key result med formeln ‘Verb + vad du vill mäta + från x till y‘.

Det finns egentligen två starka skäl att arbeta såhär. Dels skapar det en sammanhållning i en implementation som ökar transparens och överblick över alla teams OKR:er och dels kan det hjälpa teamen i formulerandet av sina OKR:er och säkerställa att man inte missar någon del eller börjar blanda ihop mål och aktiviter eller liknande.

Det här är en metod som många använder idag och börjar egentligen närma sig någon form av best practice (dock kan formlerna skilja sig något) och inte alls en dum rekommendation.

Vertikal och horisontell alignment

Detta med att säkerställa att alla team bygger sina OKR:er på företagets gemensamma och att man undviker intressekonflikter och silos mellan team är en av de mest omtvistade och kanske svåraste delarna av arbete med OKR. I boken tar flera avsnitt upp detta från lite olika vinklar och man kan enkelt sammanfatta det som att Paul förespråkar stor frihet i vertikal alignment samt en typ av beroendemappning med chefer som förhandlar och medlar för horisontell alignment.

Vertikal alignment

Det finns ganska många approacher på detta området med olika styrkor och svagheter men även approacher som helt enkelt inte fungerar i praktiken. Paul resonerar mellan vattenfallsmetoden och möjligheten för team att ta riktning mot organisationens OKR:er med stor frihet att ta fram egna och är tydligt för det sistnämnda.

I en vattenfallsmetod så tar helt enkelt ett team ut de key results (eller hela OKR:er) som passar in på deras syfte i organisationen och gör dem till sina egna objectives. Det inte bara stryper engagemanget utan bryter även tanken om formuleringen av objectives jämte key results och så vidare. Det finns ytterligare ett par mer eller mindre genomtänkta varianter av detta men övergripande återskapar en sådan alignment mer av en traditionell hierarkisk målmodell där teamens input egentligen inte behövs utan man kan måla ut hela målträdet centralt.

Vad Paul istället förespråkar är en modell där teamen ser till vision, mission och strategi samt de gemensamma organisations-OKR:er som tagits fram och utifrån detta tillsammans med andra överväganden (som teamets utmaningar och resurser) bygger OKR:er i syfte att stötta organisationens gemensamma. Visst kan dessa ibland vara delmängder av de gemensamma eller väldigt snarlika, men friheten att välja dem ligger hos teamet (med en manager som säkerställer alignment i sista skedet för att säkerställa att organisationen arbetar i en satt riktning).

Denna approach är sund och motsvarar även hur jag brukar rekommendera att vertikal alignment genomförs.

Horisontell alignment

Där Paul i sin tidigare bok förespråkade stora townhalls där representanter från alla team i organisationen delade sina OKR-förslag och debatterade beroenden för att snabbt korrigera innan nästa OKR-cykel började, har han nu tonat ned denna del betydligt.

Istället förespråkas en modell där teamet identifierar potentiella beroenden (ska vi sälja produkt X måste ju produktavdelningen leverera den innan Y..) och sedan låter teamets chef vända sig till chefen för team där det finns beroenden och diskutera hur deras OKR:er ser ut. Om man inte kan samsas här lyfts frågan en nivå till en chef som kan avgöra vad som är rätt gemensam prio.

Detta är både smidigt och en ganska naturlig process i en organisation där koordinationen blir naturlig istället för forcerad genom stora sammankomster. I själva verket är det i praktiken ofta precis såhär det går till i organisationer som arbetar med OKR oavsett om det är en dokumenterad del av processen eller inte.

Roller i en implementation

Paul lyfter fram de fyra rollerna OKR Executive, OKR Champion, OKR Ambassador och den externa konsulten. Att använda en extern konsult är en stark rekommendation boken igenom, även om författaren vid ett par tillfällen urskuldar sig med att syftet med att skriva boken varit att öka kännedomen och kundunderlaget för hans egen konsultverksamhet inom OKR.

Denna del av boken är väldigt bra och går in på djupet i träning, ansvar och funktion för de olika rollerna i en implementation. Själva rollnamnen känns igen men naturligt finns här en specifik uppsättning ansvar i de olika rollerna som känns väl genomtänkta.

Vem vänder sig boken till?

Boken är kanske sjuttio procent implementation och trettio teori och metod kring OKR i sig. Det gör att det är en ganska liten del av boken som passar för en chef som ska ta fram OKR:er i ett team och större delen riktar sig istället mot OKR Champions och andra ledare som på olika sätt driver implementationen.

Har du ett stort intresse av OKR skulle jag nästan rekommendera Paul’s tidigare bok framför denna, även om några av sektionerna där kan kännas utdaterade idag. Jag tror denna boken passar dig som uppskattar Dummies-formatet med lite längre men lättsmälta texter och bredare diskussioner.

I mina ögon är det en bra bok om OKR då den inte lyfter fram opraktiska lösningar eller rekommendationer som skulle springa på patrull i verkligheten, den följer helt enkelt en sund implementationsstrategi och den som implementerar OKR utifrån råden i boken har därmed en god chans att lyckas bra. Samtidigt är det mycket text att ta sig igenom där det centrala budskapet nog kunnat komma in på halva sidantalet och ibland är det så mycket text att viktiga poänger eller resonemang går helt förlorade.

I den uppsjö böcker om OKR som finns där ute med ibland väldigt underliga förslag och vägledningar visar denna ändå på en praktiskt genomförbar väg mot ett lyckat OKR-arbete.